Articles de fond

Conduite du changement et transformation des banques

Conduite du changement

Trois objectifs majeurs devraient être la priorité des grands groupes bancaires internationaux aujourd’hui, et chacun de ces objectifs mène à des projets de refonte des banques : gérer leurs ressources rares, leurs risques et innover pour conserver leurs parts de marché.

La banque cherche à disposer à tout instant des fonds propres et de la liquidité indispensables à son fonctionnement pour éviter de se retrouver en déséquilibre financier. Cet objectif qui s’est fortement intensifié depuis la crise financière de 2007, reste un incontournable et conduit les banques à restructurer leurs portefeuilles d’activité et à rationaliser leurs coûts.

Le pilotage des risques de crédit, de marché, opérationnel et de liquidité est toujours aussi crucial pour les banques. L’assèchement global des liquidités a provoqué la crise mais il a été précédé par la contagion de produits risqués venant des Etats-Unis au niveau mondial. L’anticipation d’une telle contagion fait partie des prérogatives de la gestion des risques bancaires. L’adaptation aux nouvelles réglementations qui assainissent et forcent le secteur à mieux maîtriser ces risques engendre de multiples transformations, au départ juridique, mais qui remodèlent tous les autres aspects de l’organisation.

Le secteur financier est traversé par un vent d’innovation technologique, qui amène à réinventer les facteurs de la compétitivité de demain : les banques sont historiquement les intermédiaires des échanges économiques. Or, les nouvelles technologies donnent les moyens aux start-ups d’utiliser les réseaux sociaux pour aller les concurrencer sur cette fonction d’intermédiaire. S’il existe des facteurs limitant ces pertes de parts de marché (notamment la complémentarité des offres entre les activités des banques et de certaines fintech, et la prise de participation des premières dans les secondes), les banques se voient contraintes de revoir leurs business models et leurs offres.

Les transformations bancaires : entre le marteau réglementaire & concurrentiel et l’enclume des contraintes internes

Un changement en réaction aux bouleversements de l’environnement

 La dynamique de changement dans les banques est peu portée par l’expansion de l’activité, en raison de l’environnement qui incite aux réductions de coûts. Exception faite de certains secteurs, comme la banque privée ou la banque en ligne, c’est plutôt sous l’impulsion forcée de facteurs exogènes que la banque change.

Ces facteurs exogènes sont de plus en plus nombreux et impactants : l’innovation digitale vitale pour la survie des réseaux et l’offre clients, le pouvoir de sanction des régulateurs accru, les exigences de suivi d’activité de marché et les reportings réglementaires foisonnants, le contexte de rareté des ressources (liquidité, capitaux propres…) et de contraction des marges d’intérêt, la désintermédiation, les bouleversements économiques auxquels sont confrontées certaines filiales ou succursales européennes (faiblesse de l’économie en Grèce, Italie, Europe de l’Est, contexte monétaire suisse…), les obsolescences technologiques des vieux systèmes informatiques, etc).

La nécessité pour les banques de changer rapidement et dans tous les domaines ne fait plus débat. Les banques évaluent les risques/opportunités liés à chacun des changements envisagés, synthétisent et communiquent d’ailleurs sur leurs ambitions à court et moyen terme. Elles sont conscientes des attentes du marché : bienvenue dans la banque agile et connectée.

De grandes ambitions, mais comment conduire la transition ?

Multiplicité, forte imbrication et complexité des changements imposent une nouvelle approche de la conduite du changement dans les banques : valoriser la dimension transverse d’accompagnement en mode projet et diffuser une culture du changement, non seulement au sommet de la banque mais relayée à chaque niveau tant auprès des managers que des experts.

Une actualité qui appelle à intégrer un savoir-faire en conduite du changement, assez aiguisé pour porter ces transitions stratégiques de longue haleine, aussi compliquées que complexes.

Des contraintes à intégrer dans la stratégie de changement :

  • La culture bancaire, plutôt hiérarchique, et son fonctionnement souvent en silo, qui manque de transversalité, sont deux caractéristiques a priori en contradiction avec ce besoin de changement transversal. Promouvoir sa dimension matricielle, qui existe, et se doter des bons leviers pour compenser cette propension au cloisonnement est un défi constant.
  • La réduction de coût comme priorité du management. C’est l’effort général et stratégique actuel et le management intermédiaire est concentré sur certains objectifs d’économies et l’atteinte de KPIs. Comment faire autant avec moins certes, mais tout en cherchant à faire différent !
  • Une prise de contact en présentiel réduite dans les phases d’amorçage du changement, temps de déplacement indispensable pour fluidifier les échanges. Ce choix, lié aux crispations dans les budgets alloués aux frais et au temps de déplacement, réduit la qualité des échanges. Or un contact en présentiel permet de lever les incompréhensions, dépasser les barrières géographiques, culturelles et de bâtir un dictionnaire entre le jargon maison des uns et des autres !
  • L’effet de renouvellement générationnel majeur actuellement au sein des banques est réellement impactant : les ressources expertes sont rares et très sollicitées, la dimension de capitalisation de leur savoir est essentielle. C’est une dimension qui va nécessiter des renforts de remplacement dans les équipes afin que les experts soient suffisamment disponibles pour apporter leur contribution dans la construction du changement.
  • Des systèmes d’information disparates hérités de rapprochements successifs, et encore insuffisamment rationnalisés, coexistent dans un contexte de rigueur budgétaire qui freine le traitement des obsolescences. Cette logique de report des investissements encourage des évolutions fragmentaires au lieu d’une refonte transverse des systèmes. Ce lotissement choisi met un frein à des réflexions plus ambitieuses en matière d’architecture et de renouvellement technologique et expose ainsi les banques à l’émergence d’un UBER bancaire qui sera un digital pure player.

L’accompagnement au changement : instiller un changement compatible avec ce qu’est la banque aujourd’hui

Le challenge : combiner vision d’ensemble des transformations avec agilité terrain

Donner aux pilotes du projet une vision d’ensemble des initiatives de transformation : la gestion efficace des interdépendances entre les projets devient une compétence clé de l’organisation. Nous l’avons dit, la nature des changements induits est très diverse : réglementaire, technologique, démographique, concurrentielle, etc. ; et les transformations qui en sont issues vont interagir entre elles

Certaines sont au carrefour de deux natures de changement. Les COSI (Communications systèmes d’information) en sont un exemple récent : elles consistent en la mise en œuvre de communications systématiques, vers l’administration, d’opérations sur les versements et retraits d’espèces. Si cette obligation de déclaration imposée par le Code monétaire et financier peut être initialement considéré comme un changement « légal », ce sont bien les capacités technologiques qui l’ont rendu possible et c’est le SI qui va être impacté par ce projet.

Pour en assurer la réussite, les équipes juridiques, métiers et SI vont devoir travailler ensemble car beaucoup de questions se posent. Quels sont les changements organisationnels à mettre en œuvre au sein de ces équipes dans le cadre de COSI ? Quels sont les process à changer et les outils à utiliser ? Quelles sont les initiatives parallèles, actuelles et à venir, qui vont faciliter ou au contraire gêner l’avancement du projet ?

Répondre à ces questions et générer cette vision d’ensemble de la gestion du changement est du ressort d’une instance coordinatrice. Celle-ci peut ainsi définir et communiquer sur les priorités, clarifier et mettre en cohérence les différents objectifs pour que les opérationnels puissent être mobilisés.

Adapter la façon d’aborder le changement selon le terrain où il advient : chaque projet de transformation est différent et les méthodes de conduite du changement varieront en conséquence. Si les cinq dimensions sont toujours impactées (Organisation, Compétence, Outil, Process, Culture ; voir schéma ci-dessus), l’accompagnement au changement qu’il convient d’utiliser dépendra à la fois de la dimension principale qui le sous-tend et des éléments de contexte. Les outils sont nombreux : analyse de la culture d’entreprise, implication des « key people », séminaires de team building, campagnes de communication et de formation, réseaux sociaux d’entreprise, etc. Chaque cas nécessitera son propre mix.

Les évolutions disruptives du XXIe siècle verront survivre les organisations capables de s’adapter en continu, où la transformation est nourrie par tous les acteurs de l’organisation et mobilise son intelligence collective. Cela appelle une conduite du changement réactive et fertile, une approche rénovée de la transformation qui tire les fruits de l’intelligence collective au travers des leviers technologiques. La réponse aux défis aujourd’hui et de demain n’est pas sur étagère, mais prend sa source au cœur de l’entreprise, dans l’échange fructueux de tous les collaborateurs au service d’une vision partagée. En bref, un bon encadrement du changement est à la fois souple et sécurisant :

  • Souple pour capter les signaux du terrain et les inspirations collectives au fil de la transformation
  • Sécurisant par l’identification préalable de tous les pans de transformation à prendre en compte (RH, Orga, SI, Process) et la mobilisation d’outils et méthodes éprouvés

Gérer la transformation dans toutes ses dimensions

Gérer la transformation dans toutes ses dimensions

Une piste à explorer : la fertilisation croisée

Favoriser la fertilisation croisée tant interne qu’externe est une clé pour une transformation réussie (voir encadré). Elle répond à la question : « comment éviter les écueils dans la construction des dispositifs de conduite de projets, afin d’accéder à un futur solidement ancré sur les acquis de l’expérience et sur l’existant ? »

La fertilisation croisée interne entre les porteurs de changement (les pôles et chargés de projet) et le reste de l’organisation consiste bien souvent soit à placer des ressources dédiées au changement dans un pôle projet bien distinct de l’opérationnel, soit à placer ce rôle du côté de l’IT avec appui d’experts opérationnels. L’un et l’autre amènent des avantages mais aussi des opportunités manquées : dès lors, comment améliorer ces deux modèles ?

Le pôle projet dédié : Plus d’expertise pour les chefs de projets

Les chefs de projets, constitués au sein d’une cellule projet spécifique, interviennent uniquement sur les projets majeurs dotés d’un budget spécifique. En parallèle, les opérationnels ont une relation de proximité forte avec leurs IT pour tous les projets courants et le suivi de la production. Les liens entre les opérationnels et les ressources dédiées aux projets sont parfois plus tenus, du fait du mode d’intervention ponctuel par projet.

L’opportunité manquée prend ici la forme d’une moindre efficacité : recherche redondante d’informations non capitalisées, de sachants au sein de l’organisation, consommation de temps et baisse de qualité des résultats produits en mode projet…

Une piste d’amélioration consiste à adapter les méthodologies de projet, afin d’y embarquer le transfert et la capitalisation des savoirs en fin de projet pour un partage d’une vision d’ensemble des réalisations, et d’une façon qui implique également le management.

En effet, la structuration en pôle projet peut apporter plus que l’intervention intermittente ciblée sur des projets, en renforçant sa capacité à capitaliser, porter et diffuser une vision d’architecte fonctionnel transverse à son niveau de l’organisation, des processus et des systèmes.

Dans une logique de veiller à la cohérence des changements spécifiques à une activité avec les changements transverses de la banque, ce lien entre le niveau le plus fin de compréhension des process/cas d’utilisation des systèmes et le niveau transverse doit être renforcé. La valeur ajoutée du pôle projet se pense à ce niveau et dans sa complémentarité avec la DSI, les experts et les opérationnels.

Pour aller plus loin, les banquiers pourraient s’inspirer de l’organisation en « plateau projet », où tous les acteurs clés, experts et IT, sont détachés de leurs poste pour le temps du projet et travaillent tous ensemble sur un plateau commun, ce qui est couramment pratiqué dans le monde de l’automobile par exemple.

Le relais direct entre la DSI et les experts opérationnels : plus de compétences projet pour les experts

Un autre schéma consiste à confier le rôle de conducteur du changement à la DSI, au sein de la maitrise d’ouvrage. Cette solution a l’avantage d’éviter les duplications de rôles entre un pôle projet non IT dédié aux projets d’une part, et la DSI partie prenante à l’analyse fonctionnelle détaillée. Ce schéma a donc un intérêt évident pour les changements à forte composante SI.

Mais le tropisme de la DSI peut être de penser en termes de solutions avant que le besoin lui-même ne soit bien clarifié. Si la responsabilité du cadrage des besoins est portée par les experts opérationnels, la valeur ajoutée de la DSI résidera davantage dans le gap analysis et les propositions de solutions techniques, quitte à aller parfois trop loin dans cette étude technique, qui peut s’avérer très coûteuse si son périmètre n’est pas cadré assez tôt, et si elle eest trop en avance de phase par rapport aux décisions de lancement ou non des projets. Pour contrebalancer cette tendance, deux pistes d’amélioration :

  • Développer le savoir-faire « projet » des experts qui participent à l’expression des besoins. Inclure les acteurs clés experts métier dans les cycles de formation à la culture et aux méthodes de réalisation de projet apporte de nombreux bénéfices pour le bon déroulement des projets. Dans les faits, c’est rarement le cas, ces formations ayant pour cible les chefs de projet.
  • Mettre une limite claire à la phase d’étude en temps et en niveau d’approfondissement, en cohérence avec le ROI espéré et avec la probabilité de lancement. Cette décision, prise à un niveau où les priorités et arbitrages influent sur le lancement d’un projet spécifique, s’intègre dans une vue d’ensemble pour la ligne métier ou pour la banque (pilotage du portefeuille de projets et du plan moyen terme…)

En résumé, une fonction chef de projet valorisée, des experts détachés sur les projets, des méthodologies de projet, sont nécessaires mais non suffisantes. La transversalité, le transfert de savoir-faire et la capitalisation transverse des connaissances, l’arbitrage équilibré entre les projets, sont des enjeux à bien considérer.

La notion de fertilisation croisée

Le principe de fertilisation croisée est défini par Savall et Zardet (1995) comme étant une « action de production enrichie par interaction de dimensions d’activité et de réflexion ».

Dans un premier temps, cette définition peut s’appliquer au cœur même de l’entreprise. Pendant des années, les services fonctionnels des organisations ont peu communiqué entre eux, et il subsiste encore des séquelles de ce type de relations. La finalité du management socio-économique est avant tout de mettre en place un noyau dur de management stratégique général, basé sur l’acquisition d’un ensemble de réflexes communs à tous les acteurs. Ceci implique le renforcement des relations transversales à l’intérieur même de l’entreprise entre les différents services.

La fertilisation croisée s’obtient à partir d’une interaction entre ceux-ci et plus particulièrement de l’échange des informations qui ont fait l’objet d’un traitement spécifique par l’une des entités de l’entreprise. Nous pourrions qualifier cette notion de fertilisation croisée interne.

N’oublions pas que les sciences de gestion se sont développées en faisant des emprunts majeurs à d’autres sciences. Morgan s’interroge, par exemple, sur ce qu’il resterait des sciences de gestion si l’on en éliminait les concepts empruntés à la mécanique, à la biologie et aux sciences humaines. Cet apport peut être qualifié de fertilisation croisée externe (car provenant de l’extérieur de l’entreprise).

Le concept de fertilisation croisée peut permettre :

  • De structurer un système d’échange d’informations pertinent, en instaurant des liaisons en interne entre les différents services (fertilisation croisée interne)
  •  De proposer des solutions innovantes en ouvrant les esprits à d’autres modes de réflexion et de pensée (fertilisation croisée externe)

Décloisonnement et confiance

Les banques d’investissement font face aux mêmes challenges externes, et partagent un grand nombre de contraintes internes. La question de l’avantage concurrentiel ne va donc pas seulement tourner autour du « quoi » de leur transformation, mais du « comment ».

Si la plupart des acteurs du secteur ont pu mesurer les bénéfices du décloisonnement entre leurs lignes métiers, restent encore à poursuivre cette tendance et lever les barrières entre les initiatives de transformation pour profiter d’une gestion du changement globale des organisations.

Enfin, assurer une conduite du changement qui soit à la fois cohérente avec une démarche globale d’entreprise et adaptée aux spécificités locales, nécessite une dose de délégation et de confiance. Aussi impressionnantes soient-elles, les innovations technologiques (big data, analytics,…) ne permettront jamais à un cerveau de piloter seul une entreprise dans les subtilités de l’ « omni-transformation ». Partant de ce constat, certaines entreprises ont choisi de faire un bond en avant managérial vers une gestion agile et holacratique, qui donnent les clés pour responsabiliser les collaborateurs chacun à leur niveau de l’organisation.

Auteurs :
Claire Abdou – Manager Senior
Pablo Hernandez – Consultant


-- Télécharger Conduite du changement et transformation des banques en PDF --


Laissez un commentaire