Articles de fond

Méthodes de travail : une adaptation nécessaire au contexte concurrentiel

Théorie des contraintes

Etre plus performant en mode collaboratif

Les effets de la crise de 2008 ont incité les entreprises à se lancer dans une politique de réduction des coûts tout en renforçant la performance et la qualité de leur organisation.

Une équation qui doit avant tout passer par une vision claire à long terme de la stratégie de l’entreprise afin de définir des objectifs auxquels les différents acteurs vont adhérer.

Face à des projets de transformation SI de grande ampleur menés dans la finance pour répondre aux exigences toujours plus fortes et plus nombreuses des régulateurs, un changement de culture est en train de s’opérer pour favoriser le fonctionnement entre les métiers et l’IT.

Les organisations en silo jusqu’ici privilégiées vont être remplacées par une approche transversale des métiers et des risques afin de répondre aux exigences réglementaires et favoriser le retour à la croissance.

Pour se faire, les entreprises ont adapté leurs organisations pour accompagner le changement et lever les freins. Afin de satisfaire à des projets de grande envergure, les méthodologies comme Lean Six Sigma, Agilité, CMMI… déployées pour améliorer en continu la performance et l’opérationnel incitent le management à une plus grande réactivité et autonomie des équipes.

Les opérationnels vont s’inscrire dans un mode collaboratif pour faciliter les interactions et le partage des expertises. Un changement de culture opéré avec l’application de méthodes comme l’agilité qui introduit une nouvelle gestion des projets informatiques et un rapprochement des équipes métiers et IT.

Etre toujours plus rapide pour s’adapter à un monde en perpétuelle évolution, faire fonctionner les synergies, décloisonner les savoir-faire, oblige à se donner les moyens de ses ambitions.

Dans cette quête de la performance face à un marché toujours plus concurrentiel, l’utilisation de la méthode de la chaîne critique est intéressante pour répondre aux contraintes temps et budget. Elle repose sur un scénario stressé du calendrier, raccourci de moitié et qui s’accompagne d’un buffer temps constitué par la mutualisation des marges à prendre sur les différentes tâches. Des ressemblances étonnantes avec les méthodes employées dans Bâle III qui définit un scénario de stress extrême sur la liquidité via les obligations liées aux ratios LCR et NSFR et l’obligation de constituer une réserve de liquidité via le buffer de liquidité pour faire face à une crise.

Retards : quelles en sont les causes ?

La réalisation des projets est rendue difficile au regard du nombre d’acteurs impactés, des organisations en silo, des contraintes spécifiques à chaque métier et de la capacité des systèmes à intégrer les changements à venir. La réduction des budgets pour réaliser les objectifs et des délais de facto raccourcis rend encore plus complexe la réalisation des objectifs. On constate bien souvent des problèmes de retard, des budgets dépassés, une gouvernance à revoir en cours de projet pour rester en ligne avec la stratégie de l’entreprise.

Les causes fréquentes de retard des projets peuvent être multiples comme en témoigne la théorie des contraintes. C’est un référentiel dont l’auteur principal est Eliyahu M. Goldratt, qui part du principe qu’il faut reconnaître les contraintes et gérer l’activité en fonction du déséquilibre existant.

La théorie des contraintes appliquée à la gestion de projets est appelée « l’approche chaîne critique » qui permet de traiter les dérives comportementales les plus fréquentes telles que définies ci-après.

Les causes fréquentes de retard des projets :

Le manque de disponibilité des acteurs induit par le multitâche, génère des sources d’erreur et de perte de temps dans les projets.

L’organisation séquentielle des tâches sans lien réel entre 2 tâches qui se suivent peut être également source de perte de temps alors que les tâches auraient pu être menées parallèlement.

Face à l’accumulation des tâches, prioriser les actions peut s’avérer difficile et il est tentant de commencer la tâche au dernier moment (syndrome de l’étudiant) ce qui non seulement augmente le risque de retard sur la livraison prévue mais crée également un manque de maturité sur les réflexions à mener pour garantir la qualité du livrable.

En ce qui concerne les marges de sécurité, lorsque chaque acteur gère et fixe sa propre marge de sécurité alors la multiplication des buffer augmente le délai de réalisation du projet.

Maintien des délais : quelles solutions ?

Un planning avec des dates agressives mais réalisables

Pour établir le calendrier, les acteurs intègrent des temps de réalisation et des marges de sécurité souvent surévalués pour 3 raisons :

  • Les expériences négatives du passé
  • Chaque niveau de management ajoute sa propre marge de temps
  • Les ressources gonflent la durée de leurs tâches pour anticiper la réaction du management qui consiste systématiquement à en diminuer leur durée

En intégrant le concept de la chaîne critique pour réaliser un projet dans les temps, une forte mobilisation des acteurs tout au long du process s’impose. Pour se faire, certaines règles sont à respecter pour pouvoir stresser le planning en le divisant par 2 comme illustré ci-après :

Schéma 1

Source : Groupe ONEPOINT

Si la différence entre les chaînes classique et critique semble ambitieuse, elle est néanmoins réalisable si les règles sont appliquées et adaptées.

Respecter 3 règles essentielles

Règles essentielles

Source : Groupe ONEPOINT

Stresser le calendrier à condition de bien organiser les ressources

La méthode de la chaîne critique met l’accent sur les ressources humaines nécessaires à la réalisation des tâches au regard des projets connexes à mener et des cycles d’activité propres à chaque métier pour s’assurer de la disponibilité des ressources à se consacrer au maximum à la tâche allouée.

S’il est nécessaire que les règles de la méthode énoncées ci-après soient respectées pour garantir la bonne fin du projet, il faudra les adapter aux spécificités de l’entreprise ainsi qu’au contexte pour optimiser leurs effets.

On imagine que le principe qui consiste à se consacrer à 100 % sur une tâche sera difficilement réalisable dans les faits au regard des projets multiples menés combinés à l’activité récurrente des différents métiers. C’est pourquoi, ce concept devra être adapté aux contraintes organisationnelles (effectif réduit, répartition géographique…), structurelles (période de forte activité) et réglementaires (deadline fixée par le régulateur). L’étude effectuée en début de projet paraît donc essentielle pour s’assurer de sa faisabilité dans les délais attendus.

Actionner les effets de levier avec la course de relais

En athlétisme, la course de relais est l’association de performances individuelles mises au service d’un enjeu collectif. Le passage de relais est un véritable travail de coordination et d’anticipation où tout peut se gagner ou se perdre. A la pression sur la performance individuelle s’ajoute l’attente des autres relayeurs pour emporter une victoire collective.

La transposition de la course de relais au sein des projets présente l’avantage de redonner un sens collectif et de créer un lien entre les différents acteurs.

Le chef de projet en charge d’appliquer cette méthode devra être doté d’une forte capacité d’analyse pour mettre en place un dispositif efficient (capitaliser sur les savoir- faire, éviter les doublons, identifier les goulets d’étranglement, …), d’une excellente communication pour faire adhérer les acteurs et les fédérer pour rester sous les seuils d’alerte du « Fever Chart ». Cet outil de suivi de la consommation du temps et dont les seuils d’alerte auront été positionnés en concertation avec les équipes impactées, représente également un élément essentiel pour finir le projet dans les temps.

Protéger l’ensemble du projet en mutualisant les marges de sécurité

La mise en place du « Fever Chart » à partir des informations d’avancement renseignées toutes les semaines, permet de savoir :

  • Ce qui a été fait et ce qui reste à faire
  • La quantité de buffer consommée et celle restante
  • Le franchissement des seuils d’alerte et les plans d’actions à mener

Le « Fever Chart » se présente de la manière suivante :

  • En abscisse : le pourcentage de la Chaîne Critique réalisé
  • En ordonnée : le pourcentage de Buffer consommé

Tout indicateur soumis à des scénarios de stress doit être accompagné de seuil d’alerte pour déclencher les actions à mettre en œuvre. Les seuils de danger et de risque à positionner dépendront alors du dimensionnement du projet (périmètre : géographique, métier, produit, réglementaire,..), de sa complexité (nombre d’acteurs, de systèmes et d’interfaces, contraintes délais, qualité, transversalité…) et de sa durée (projet commando / projet classique). Le curseur sera positionné en fonction du niveau de risque toléré.

La représentation graphique très visuelle du buffer favorise la communication auprès des équipes pour les sensibiliser à l’avancement du projet et aux contraintes rencontrées.

Le « Fever Chart » favorise également l’analyse du bilan effectué en fin de projet pour déterminer les axes d’amélioration à venir.

Schéma 3

Bouleverser l’organisation des équipes

Si les méthodologies peuvent contribuer à la réussite des projets, le déploiement de ces techniques s’est accompagné de modifications dans les organisations et dans les modes de management. La responsabilisation des équipes face à des enjeux de taille s’impose, cela passe aussi par un regain d’intérêt donné aux équipes en favorisant la proximité et le partage des savoir- faire.

Face à une nouvelle organisation du travail transversale, il est important pour les entreprises de faciliter les interactions entre la Direction, le management et les membres des différentes équipes. De nouveaux modes de management s’imposent pour repositionner l’humain au centre des projets, donner le sentiment d’appartenance à une équipe multidisciplinaire et mettre en place un cadre de travail propice à l’échange et à la créativité.

L’univers du travail hiérarchisé, passe progressivement à un décloisonnement du travail en réseau dans un environnement structuré pour favoriser les échanges en mode participatif.
Le rôle du manager doit dorénavant faciliter et déclencher les interactions entre les équipes en organisant des modes de communication pour partager des plannings, des informations, des tâches, des documents et des commentaires. La centralisation des informations partagées et ainsi simplifiée conduit à un modèle décisionnel nettement plus collaboratif et moins hiérarchique privilégiant l’autonomie et l’initiative personnelle.

Auteur : Christine Brocard – Manager Sénior


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